企业竞争优势靠的不是财力，不是战略，也不是技术，团队协作才是根本。关于团队协作的力量，有一个最为贴切的表述：“如果你能使一个组织中所有的人同舟共济，你就可以在任何时候、任何行业、任何市场、任何竞争中占据绝对优势。” 多年来，尽管团队协作受到不少学者、教练、导师、媒体的广泛关注，但能真正实现团队协作的组织依然屈指可数。现实问题是，组成团队的人员都是不完美的人，因此，团队也不会天生就是完美的，其机能障碍是先天的。 但这并不是说团队协作注定会失败。绝非如此。其实，打造一支强大的团队既可以实现，又非常简单。促成团队协作才是极度困难的，本文梳理了影响团队协作的最关键障碍，是不少企业的真实写照。 节选自“圆桌集团”创始人总裁兰西奥尼畅销书《团队协作的五大障碍（20周年纪念版）》。 01 第一大障碍：缺乏信任 信任是是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。 遗憾的是，“信任”这个词被用得太多了，而且经常被滥用，以至于有时听起来带有婆婆妈妈或者华而不实的意味，因此很有必要阐明信任的具体含义。 谈到建立企业团队，信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。 虽然这是很理想的情况，但是只有非常优秀的团队能够建立起这种信任。这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。 尽管以上所说的似乎不难做到，但实际上，只有当团队成员真正放心地把自己暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而把全部精力集中到工作上，不用钩心斗角，尔虞我诈。 要在暴露弱点的基础上建立信任是非常不容易的，因为大多数成功人士在事业和学习过程中已经习惯了相互竞争、彼此戒备。要使他们为了团队的利益而摒弃这些几乎成为本能的东西，虽然不容易做到，但却是好的团队所必需的。 如果一支团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，他们惧怕开会，也不愿意主动向别人寻求帮助。于是，缺乏信任的团队通常士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。 02 第二大障碍：惧怕冲突 良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。 重要的是，我们要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。 但进行积极争论的团队却清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。 与此相反，有意避免思想交锋的团队成员却经常互相怨恨。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。 同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。 03 第三大障碍：欠缺投入 在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的决定持怀疑态度。 欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。 不要追求绝对一致。优秀的团队能够理解，追求意见绝对一致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。之所以能够做到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想法并予以考虑。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权作出最终决定。 不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否正确。这是因为他们理解一条古老的军队格言，就是能够作出决定胜过没有决定。他们还意识到与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。 要记住，必要的争论有助于大家不追求绝对把握而达成共识。 在很多情况下，团队拥有足够的信息，但这些信息分别存在于各个成员的意识中，因此需要展开自由的讨论才能把这些信息汇集起来。只有每个人都把自己的意见完全公开，大家才能对作出的决定拥有足够的信心，承认这是集体智慧的结晶。 不论是追求绝对一致，还是追求绝对把握，我们都需要知道，一支管理团队无法达成一致的最不利结果之一，就是使组织内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。 当一支管理团队无法达成一致时，即便他们之间存在的分歧看似那么微不足道，也会导致下属员工的分工协作出现问题。 当一些员工试图理解部门领导指令，而这些指令又与其他部门同事所接到的指令不一致时，他们之间就会不可避免地产生冲突。就像漩涡一样，高层管理者的一点小小分歧，传播到基层员工时就变成了更巨大的差异。 04 第四大障碍：逃避责任 逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。 团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。 当然，知易行难，即使在成员相互关系很好的团队中也是如此。通常相互关系很好的团队成员不愿对彼此负责，因为他们害怕这样会损害良好的人际关系。 具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任而导致整体效益下降时，他们就会真的相互怪罪了。优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。 虽然听起来缺乏理论依据，但实际上，要保持团队高效率地工作，最有效方式就是同事间相互施加压力。这样做有许多好处，例如不再需要那么多绩效管理及改进计划等过度形式主义的措施。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使成员们努力工作。 05 第五大障碍：无视结果 团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。 这里值得注意的是，工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。 每家优秀的企业都明确规定在特定时间内要达到一定目标，这些目标比经济效益本身更能体现近期的工作成果。所以尽管利润可能是企业效益的最终衡量标准，但企业团队稳步前进，按时达到所制定的目标，这本身就足以使企业团队受益匪浅。 除了工作成果之外，团队成员还应该关注什么呢？集体成绩和个人成绩是最主要的两项： 集体成绩：对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足以使他们满足了。他们可能也希望达到一些特定的目标，但这种动力尚不足以使他们作出大的牺牲，或让他们愿意承担改变带来的太多不便。虽然这比较耸人听闻，但事实上很多团队都由于成员过分追求个人职位的晋升而遭受损失。 个人成绩：个人成绩是指人们专注于提升自己的职位或职业前途而牺牲集体利益。尽管人们都有自我意识，但一支优秀团队的成员必须把集体利益放在个人利益之上。 这种障碍往往一目了然，而且必须被清除。要知道，很多团队都不注重集体结果。它们的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而存在。遗憾的是，这类团队成员之间同样缺乏相互信任、有益的争论和共识，也不能够相互监督，因此成功的希望就很小了。 06 如何克服五大障碍？ 1. 建立“基于脆弱性的信任” 交换个人经历 这是一项低风险的练习，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于他们自己的问题。问题不需要过于敏感，例如：家里有几个兄弟姐妹？家乡在哪里？童年时期的独特经历？个人爱好？第一份工作？最糟糕的工作？ 简单分享这些相对安全的个人话题或经历，有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结，从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。这会激发成员之间更多的同理心和相互理解，避免不公平和不准确的行为归因。 团队有效性练习 这项活动相对前一项更加严肃且更有针对性，但也可能带来更多的风险。它要求团队成员各自先确定每位同伴对团队做出的一项最重要的贡献，再确定这位同伴为了团队利益必须改进或避免的一个问题。然后，其他成员每次公布对一位成员的答案。这项活动通常从团队领导者开始。 个人行为风格测评 这是在团队建立信任方面最有效、影响最持久的工具。通过测评团队成员的行为偏好和个性风格，人们能更好地了解自己、理解他人，减少相互间的隔阂。兰西奥尼认为，最好用的测评工具是当下大火的 MBTI测试。这类工具的目的是根据团队不同成员的思维、谈话及行为方式，提供实用的、科学有效的性格行为描述。 像 MBTI 这样的工具，最大的特点是其非主观性（尽管不同性格类型有很大的差异，但没有哪种类型比另一种更好），有行为研究的基础（而不是基于占星术或其他新兴方法），以及可以让参加测试者在识别自己属于哪种类型的过程中产生的积极作用（而不仅仅是收到一份打印报告或自己的性格类型得分）。许多工具确实需要有认证顾问参与解读测评结果，并给出应用指导，这对于避免产生误导非常重要。 360 度反馈 这类工具在过去 20 年中十分流行，对团队的影响效果也非常显著。当然，使用该工具的风险比先前提到的所有工具或练习都大，因为它需要同伴给出具体的判断，并相互提出建设性的批评。360 度反馈发挥作用的关键是让它完全同薪酬或绩效评估区分开。更确切地说，它应该被当作一种团队发展工具，一种允许员工们识别优点和缺点而不会产生负面影响的工具。在应用过程中，哪怕只是一点点与正式的绩效考核和薪酬挂钩，360度反馈都会带有危险的办公室政治意味。 体验式团队训练 历经过去10年的高速发展，拓展训练和其他体验式团队活动似乎已经失去往日的风采，这并不令人惊讶。尽管如此，许多团队还是希望通过这些方式建立信任。虽然严酷和有创意的户外活动肯定会带来一些好处，比如彼此间的支持与配合，但这些好处并不总是能够直接反映到工作中。话虽如此，但体验式团队训练只要建立在更基本的、专业可靠的流程基础上，就可以成为加强团队协作的宝贵工具。 2. 培养参与健康冲突的能力和意愿 挖掘冲突 在具有逃避冲突倾向的团队中，成员有必要偶尔扮演“冲突挖掘者”的角色—挖掘团队内部隐藏的分歧，并将其摆在桌面上。他们必须有勇气和信心提出敏感话题，并迫使大家一起解决这些问题。团队需要在会议期间保持理性客观，并承诺要参与冲突，直到问题解决为止。有些团队可能在一些特别的会议或讨论期间指派某个成员专门承担这一责任。 即时允许 在挖掘冲突的过程中，团队成员需要相互提醒，不要放弃有益的辩论。一个简单有效的方法就是，随着冲突程度的升级，处于冲突之中的人会感觉越来越不舒服，这时，其他成员可以打断并提醒冲突双方：正在发生的这种冲突是必要的。这虽然听起来很简单，又有些武断，却是一个非常有效的工具，可以消除紧张气氛，给参与者继续讨论的信心。一旦讨论或会议结束，其他成员最好再次提醒冲突参与者，刚才的冲突对团队很有好处，而且今后不用刻意回避此类情况。 3. 确保团队成员做出承诺 逐层逐级瀑布式沟通 这是任何团队都可以采用的绝对免费且最有价值的训练方法之一，全程只需要几分钟。在高管会议或外出会议结束前，团队应该清晰明确地回顾会议期间做出的关键决定，并就需要向员工或其他人员传达的决定达成一致。在这个练习过程中经常发生的情况是，团队成员发现，他们对已经达成一致的意见的理解并不都是一致的，在将其付诸行动之前，他们需要澄清具体的决议和采取的行动。此外，他们需要清楚哪些决定应该保密，以及哪些决定必须迅速而全面地传达。最后，通过会议结束前彼此之间明确达成的一致，领导者更能够向员工传递强有力的、容易被接受的会议信息。而此前，员工们只能从参加会议的管理者那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。 确定截止日期 虽然看上去很简单，但这是确保团队承诺的最佳工具之一：为做出决策设立明确的截止日期，并严格地遵守。易受这个机能障碍影响的最大原因就是模棱两可，想摆脱这个机能障碍，最关键的一个因素就是确定时间节点。此外，进展中的每个决定和里程碑环节也需要有截止期限和明确承诺，这同最终的截止日期一样重要。如此，才能确保团队成员不管产生何种偏差，都能被及时发现并妥善处理，避免付出不必要的代价。 偶然或极端不利情况分析 在承诺面前苦苦挣扎的团队为了克服这种倾向性，可以预先简单地讨论意外事件的应对计划。更好的做法是，对那些很难做的决定，预判并澄清可能出现的最坏结果。这样做通常可以帮助他们克服对于失败的恐惧，让他们知道做出错误决策并不致命，而且造成的伤害比预想的小得多。 低风险激进法 另一个关于克服承诺恐惧症的练习，就是在风险较小的情况下锻炼团队决断力。团队在进行了大量讨论之后，强迫自己在研究和分析不足的情况下做出决策，通常会发现自己所做的决策质量比预期的好。更重要的是，他们还意识到，这样做出的决策和经过旷日持久的调研得出的结论并没有太大区别。但这并不表示研究和分析不必要或者不重要，而只是说在承诺方面存在机能障碍的团队往往会夸大分析和研究的重要性。 4. 确保团队成员相互问责 公示目标和标准 使团队成员更容易相互问责的一个好办法是，公开表明团队究竟需要达成的目标是什么、每个人需要交付什么，以及每个人为了团队成功必须做什么。问责的大敌就是模棱两可。即使团队最初承诺了要完成某个计划，或遵守某套行为标准，也要将这些约定公开，这样就没人可以轻易地忽略它们。 定期回顾 这样一个简单的形式就可以帮助人们去做他们原本不愿意做的事。在涉及对人们的行为或表现做出反馈时，这个方法尤其有效。团队成员应定期采用口头或书面的方式互相交流，如果有同事违背了既定目标和标准，成员应针对这种情况沟通各自的看法。如果没有明确的期望或计划，完全靠自觉执行，就会为逃避问责埋下隐患。 团队嘉奖 团队可以将奖励个人绩效转变为奖励团队绩效，由此创建一种相互问责的文化。因为在这种机制下，一个团队的其他人不会因个别成员没有尽到本分而袖手旁观，坐等失败。 5. 将团队成员注意力聚焦于成果上 公开成果的声明 在橄榄球或篮球教练看来，如果有球员擅自公开表示其团队势在必得，一定会赢得比赛，实际上是最糟糕的事情。问题出在这样做可能只会激起竞争对手的斗志。然而，对大多数团队来说，公开宣布预期可实现的成功恰恰是有益的。团队公开承诺要取得特定的成果，有助于成员更有激情地工作，甚至极度渴望取得那些成果。而仅仅声称“尽力而为”的团队，即使不是有意这样表现，也是在巧妙地为自己的失败做准备。 基于成果的奖励 确保团队成员将注意力聚焦于取得集体成果的一个有效方法，就是将他们的奖励，特别是报酬，与取得特定成果联系起来。当然，仅依靠这一点是有问题的，因为它假定金钱刺激是驱动员工行为的唯一动力。不过，在没有取得成果的情况下，某些人仅仅因为“努力过”就抱着大笔奖金回家，可能会传递这样的信号：取得成果也许根本不重要。 尽管以上谈到了很多内容，但现实中，团队协作归根结底就是团队成员一起长期坚持践行一套行为原则。成功并非掌握某种精妙、复杂的理论，而是要以不同寻常的纪律和坚持去贯彻寻常的共识。 出人意料的是，那些成功的团队之所以成功，恰恰是因为他们非常人性化。通过正视自己在人性方面的不完美，团队克服了那些造成五个机能障碍的人类行为倾向性。 |
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