纵观民营企业发展历程，上个世纪，一曲《春天的故事》吹绿了大江南北，并由此催生了四类老板：靠天吃饭的，机会型；看脸色吃饭的，关系型；靠手艺吃饭的，工匠型；靠义气抱团的，江湖型。

在大环境下，他们因幸运，收到了硕果，也因太幸运让人转向无知。安逸之下，团队出现了“贪、懒、優”，人员出现非生理条件下的“老、病、死”。

如何改变现状，冲出困境?

优秀的企业都有如下特征：有着清晰明确的企业定位与战略规划；有着帮助社会、帮助客户、帮助员工格局与决心；关注利润与产品的密切联系；关注员工成长与价值需求；构建企业系统的能力。

而这一切的形成，关键在于企业是否有能够做到系统化操盘的企业操盘手。

上至大国的崛起，下至企业的兴衰，操盘手的作用维系着历史的发展与命运的周转。

1、从目标的唯一性看操盘手

任何事物的发展都遵循一定的规律，企业的发展同样在一定的规律下形成。企业初期，老板是唯一的操盘手，他带领身边的几个人，抓紧机会，取得成功并有了立足之地。这体现的就是目标的唯一性，唯的理由就在于生存。随着时间的推进，企业开始向着规模化、多元化发展，从而形成了多级目标，这时的操盘手就不再是老板一人可以担当的了。

2、“64”阵营，即一个人的天下变成核心操盘手的天下

创业难，守业更难，企业渡过创业期后，通过有计划、有组织、有领导、有协调、有控制的操作下，开始由单一业务规模向上发展并延伸，业务不断的增加，业务间与利益共同体间的差异形成，这里的具体体现为：人员的增多，岗位数量的增加，组织的扩大，市场的扩容等等一系列来自于经营与管理上的问题。

此时的组织里，当年的一个人的时代已经逐渐褪去，取而代之的是由一个以老板为核心的1+3的团队组成，这个1+3的团队组合，重要的是解决：企业业绩、企业运营、企业产品形成等资源。

具体包括：人力资源、财、物、信息、市场、客户等资源的运用，进而形成以老板为核心的3“o” 结构（CEO：首席执行官；CTO：首席技术官；COO：首席运营官）。

但是，我们知道企业的发展是依靠组织的力量才能够实现利益最大化的，3“o”体系只限于个体间的协作，还需要上升为以责任主体的组织规模，包括各部门间事业部间、分子公司间的责任单位。

于是，我们定义出，操盘手的“1+3+10+50″64团队阵营。即老板领导下的3“o”团队，加10个事业部，50个核心团队操盘手。

一个强大的组织阵营下，操盘手要做到明晰组织里的责、权、利，并通过职责、制度、流程、机制的设计，解决组织内部资源的分配与流转，进而形成组织的利益与效率最大化。如何理解操盘手与组织的关系呢?

1、强调分工与协作,操盘手要学会进行有效的分工

学会分工，首先要学会如何授权与分权。众所周知，人的力量是有限的，牛人也只是在某个特定领域或某一技术上有一定的造就，真正操盘一个企业需要通过个体在专注于某一领域的基础上汇聚众多的能量而壮大的。

亚当·斯密在《国富论》中提出，扩大国民财富的关键是在商品交换的基础上，深化劳动分工，提高生产效率。而对于操盘手来说，有效的分工，就是把组织中具有专长的个体进行有效的发挥作用，把手中的集权分散到各个关键个体中，如事业部、岗位、职员。这其中分权不等于放权，在要求操盘手在一定的要求制度下，给予这些被授权的个体一定的空间与发挥的机会，进而扩大本组织的效率。

通常我们以组织架构的形式来表现操盘手的这一决策。组织架构在组织中所起到的作用有如下两个:

①明确组织的权属与分工结构;

②解决组织间分工所带来的协作问题。

由于组织内部分工的不同，进而形成的是人与人之间的工作差异，就存在着一定的有关观念与原则上的差异，于是，在强调分工与协作的基础上，操盘手要求组织内部要明确有关分工与协作的具体内容与要求，即组织内部因分工协作与权限要求而形成的工作分析。

2、机制与利益链

由于人与人间的能力差异，分工之下必然存在着不确定性，如何做到有效的分工与合理的分工则是解决不确定性的一个途径。

我们发现，即然有了分工又要强调协作，这其间必然需要个纽带进行逢接，那连接这两者间的纽带，我们可以从如下角度分析:

①组织内部的业务链，我们知道，一个产品最终转化为商品，需要经历研发、制造、销售这三个核心过程在这些过程中，需要人与人间的不同分工，即在每个关键环节中，需要安排专职的岗位或专业的人员进行操作并完成。所以企业内部的业务链或者说价值关系构成了分工的一个因素。

②只有当产品换回货币价值时，才能说企业处于获利（此时的获利并不代表有利润）阶段，而此时的阶段是包括分工后，各环节所付出的价值，于是，解决分工后环节中的利益问题，则构成了分工后的协作的一个因素。

明确这两个纽带关系，就要求操盘手具备如下的能力:

①产品规划的能力，产品规划能力也是企业通过对不同产品的设计，从中获得更多更有价值的利润的一种方式。

②激励机制的设计，即通过利益链的关系，设计出具有激励导向的薪酬模式，进而调动分工后的人与人之间的协作积极性。比如，以激励员工晋升为导向的“菲尔德一”薪酬法，以团队目标为导向“三级目标”薪酬法（也称“菲尔德二”薪酬法即通过测算历史财务数据，将公司当期的业绩目标分为：底线目标、基本目标、冲刺目标，通过员工对不同目标的完成，从而实现激励兑现。）

3、商业模式与竞争机制

商业模式的形成，简单地讲就是用各种各样的办法把产品卖出去，换回钱。

有效的商业模式，需要从如下几点分析：产品与市场的关系；产品与客户的关系；产品与员工关系；产品与产品间的关系。

比如，在分析市场上：企业生产的产品如果投入到市场，需要先进行市场情况的了解，哪些是主要获利的金标市场，哪些是未来的潜在获力的蓝标市场，哪些是需要先造势后进入的黄标市场。对于分析客户在产品的需求上：哪些是我的海底客户，如何通过产品的规划去建立我的沙滩客户群，从而发现具有更大消费能力的珍珠客户群。

对于产品与员工的关系上：再好的产品也需要有人来买，也需要有人来卖，而对于企业而言，卖产品就要有团队，所以说，保证团队的稳定性，单要有好的机制，即薪酬规划，还要有让员工有所成就感的产品规划。也就是让员工即有票子，又有了面子。为什么设计好的模式还要考虑竞争机制呢?

我们发现，调动积极性的因素中大家在协作的基础上，展开一定的竞争，如在团队间、事业部间、岗位间进行以完成一定业绩为形式的PK竞赛，可以以良性的竞争机制提升整体效率。

过去的行为是未来行为的最好预测指标，对于操盘手是否具有组织内部管理的能力，我们不妨从行为的角度进行多方面的了解。

企业选择操盘手的前提是，企业找到核心的关键岗位人才，如何发现核心人才呢？我们通过如下几种方法进行：

1、品行测试

通过访问的方式进行调研,访问问题包括:

①过去的成功事件。比如，了解一名营销总监，需要知道他在历史以往所做过的与本岗位相似的工作表现，以及取得的结果。

②过去行为成功的证据。根据以上所述，将足够证明过去行为成功的证据进行阐述。

③了解过去为完成此项工作所实施的计划过程。重点分析以上两个问题的表述的真实性，以及客观了解该人的表达能力、分析能力、逻辑能力是否与企业关键岗位相匹配。

④了解过去所担当的角色，以及所作的决定。

2、签订目标责任书

即企业与操盘手之间通过目标责任书的形式，确定操盘手在企业中的职权范围以及业务目标达成，其间通过绩效考核的方式得以体现。

一个优秀的操盘手所为企业能够带来的作用有:

1、去个人英雄主义化

通过规范化系统建设，改变个人英雄主义，转变依靠老板一人或几个核心人物支撑公司的局面。

2、去无序化

引导企业基于产业链、价值链关系,形成企业自有的价值观与产品文化。

3、去盲目投机化

基于战略规划，进行有效的产品与市场布局。

4、去无标准化

形成基于目标为导向的，以绩效管理为基础，明确目标责任与业绩达成结果，形成过程与结果相匹配的目标管理体系。

5、去固态化

选择适应于市场需求的营销模式，突破固态营销，建立有序的内部竞争机制，从而提升整体业绩与效率的达成。综合以上五大命题，我们认为，一个好的团队需要有一个核心的灵魂引领，而一个灵魂的背后一定有个更有力的团队对其进行支持。概而言之：操盘手强则企业强，操盘手弱则企业弱。