蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

什么是医院品牌？

医院品牌，是凝聚了品质、身份、文化、价值的载体，

我们很容易通过医院品牌，

来建立其对产品的认知或服务并建立安全感。

品牌其实是让消费者感知到我是谁，

我能为你做什么！

核心在于承诺！

这种承诺是可以信赖的！

大致分三个层次：

价值定位：我在功能上或情感上有什么价值；

形象定位：我用什么形式表达我的价值，包括个性、故事、形象、联结、体验等；

品牌定位：品牌承诺一定要独特、简明、直白、可感知。

拿着旧地图，找不到新出路！

美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

如果将波特价值链模型进一步细化，结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：

1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。

2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。

3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。

在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。

4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。

5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。

6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。

在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。

对医院管理者来说，知识在快速膨胀和更新，激烈竞争会快速稀释你当下的优势。

只有以积极态度和辛勤投入，去持续精进学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在高质量发展道路上立稳脚跟……

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在浙江大学实战授课时指出，医院管理者，最可贵的6种能力——

一、预知未来的能力，保证医院领先一步。

比如四川大学华西医院，是国内第一个组建运营管理部的公立医院……当初的院长思想解放，善于学习借鉴，提出现代医院的经营管理要向企业一样运作，至今已连续11年稳居全国第2位……

二、洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。

2004年5月，复旦大学附属华山医院邀请我们团队对肿瘤筛查项目进行全程品牌策划。

三、战略决策的能力，保证医院走正确的道路。

徐州医科大学附属医院，以价值观为引领推进医院高质量转型发展。医院按照核定4150张床位编制，先后取消加床2000张，实现全院零加床，改善诊疗环境，倒逼效率提升……

四、把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。

1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院， 它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，国外医院参与管理中国公立医院，在国内尚属首例，颇受关注。

著名的“邵医模式”代表性的—— “门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等， 都是在借鉴国外管理经验后形成。

五、知人善任能力，保证团队强将如云。

北京宣武医院神经外科，创新了科室文化管理新机制。

他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，有机地结合起来，完成了共同价值的缔结……

六、创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。

北京大学肿瘤医院的文化，就是播种爱、凝聚爱、传递爱的文化。

医院在创建文化品牌的过程中，有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，通过不懈的努力，在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是为人民群众提供卫生健康服务的主战场。

医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。

共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人魅力是由我而你的感染力。

当学习的速度落后于变化的速度时，就会成为被淘汰的对象。

当下，公立医院面临4大挑战！

1、公立医院公益性质淡化，医院自身利益与社会公共职能矛盾日益明显；

2、医疗资源配置与机构布局不合理，导致医疗服务体系整体效益低下和无序竞争；

3、过度行政化导致医疗价值错位，竞争力缺乏；

4、医患关系紧张，医务人员积极性受到影响。

与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，浙大邵逸夫医院用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。

医院管理者，面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，都要主动适应外在环境的变化，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同。

树立长线思维、底线思维、红线思维，正确处理医院和社会、稳定和危机、利益与责任的关系，全面提升和优化医院跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度，为医院可持续发展奠定坚实基础……

为什么中国有很多特色医院没有做成品牌？

关键是认知和格局所限！

有许多医院在本地区得到一定的顾客认同，具有较大的影响力，甚至部分医院由于其突出的优势学科，吸引了来自外地的许多顾客。

此种现象使得医院管理者和绝大部分的医务人员简单地认为医疗技术是吸引顾客的关键，医院品牌就等同于医疗技术品牌。

因此，医院往往聚焦于对疾病的诊治，而忽略了医院组织文化的改进，淡化了对顾客人性化服务和关怀，因此对品牌的意识具有局限性。

当下，在互联网背景下，服务价值的创造日益走向社会化和公众参与，医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响，互动的目的就是要黏住患者。

只有抓住了患者的兴趣点，才能引起关注、引发共鸣和参与，才能黏住患者。

只有黏住了患者，才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。

所以，互动和参与只是黏住患者的手段，目的是要传播理念，影响市场和患者。