IT 项目管理 系统 描述?

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1.信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2.工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3.投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

it项目管理有前途吗

it项目管理有前途。一般是由项目专员发展而来，通过努力可以成为项目总监。也可以朝咨询师的方向发展，IT项目经理是一个综合性很强的岗位，可向前做销售，向后做运维。具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。一般月薪范围为4000~30000元。项目经理的薪资除了基本工资外，一般是按照项目

IT项目管理师应具备的5大能力

IT项目管理师应具备的5大能力

随着经济和商业因素的改变，项目管理师的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。下面是IT项目管理师应具备的5大能力，一起来了解下吧：

1、说服领导者支持项目

毫无疑问，项目管理师所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人，小组还是在众人面前讲话。项目管理师必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目管理师有一对一的说服能力，得到高级发起人，IT 经理，首席财政官，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目管理师的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。

　 　2、与团队成员坦诚沟通

成功的项目管理师必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本发生变更，严重影响到项目的成败。项目管理师必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并于他人沟通时，项目管理师应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。

　 　3、坚持标准方法论与流程

为了领导团队，项目管理师必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》(SDLC)的'方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。项目管理师也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目管理师都。用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目管理师的工作方法。同样，如果下属没有掌握技能，项目管理师也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目管理师就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。

　 　4、了解你所支持的技术

了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目管理师比不了解的项目管理师更有优势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目管理师可以管理一切事务。但是， 有很多 IT项目管理师无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目管理师的技术背景薄弱，无法了解区别所在。这并不意味着项目管理师应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT项目管理师能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。通过培训者三方面的能力，IT 项目管理师将在项目团队中树立威信，有助于在预算范围内及时交付高质量的产品，有效地向用户群体以及高级管理层推广终端产品。

　 　5、激励团队

项目管理师所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标 。的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间，完成任务。

;

IT 项目管理最常见的挑战有哪些？又如何解决？

来自8Manage IT团队的消息:

IT 项目管理最常见的挑战分别为：

学习曲线大。由于 IT 领域甚广，例如懂 IT 基础设施的团队多数不懂行业特定的应用软件开发。

不明确的需求及其蔓延性。项目授权使 IT 项目开展，但它不能替代从所有利益相关者那里收集详细的需求和期望，且需要处理未知或不明确的需求以及它们的蔓延性。

合作伙伴缺乏清晰的沟通。IT 项目经理若不能妥善管理沟通，就容易发生冲突，这可能影响按时交付和实现项目目标。

IT 组件的复杂依赖关系。团队遇到的另一个 IT 挑战是 IT 组件与 IT 基础架构 及 IT 组件与 IT 组件之间的复杂依赖关系。

针对这4种挑战一下为我的解决方案：

1.不同类型的 IT 项目有不同的侧重点和管理陷阱。项目失败与否很大程度取决于项目资助人或管理层对 IT 项目团队尝试和错误所花费的时间与成本的容忍度。要解决 IT 项目的最大挑战，最重要的先决条件是找对团队，确保项目团队对项目涉及领域有足够的认识、经验和技能。

2.在项目开始时使用PM?的需求管理功能来确保您有适当的工作流来收集、确认和签署项目需求，并重新确认时间线和成本预算。同时在 PM?的项目计划与执行中可实时重新协商时间和重新分配资源，并实时看到时间线和成本预算方面的必要变化。

3.将合作伙伴及供应商纳入项目的利益相关者，而供应商参与项目的员工纳入项目成员管理，这不但简化和自动化您的操作，还能最大化来自供应商的信任 。

4.使用?8Manage PM?把每个 IT 组件可交付成果和其依赖的其他可交付成果关联，这样每个可交付成果负责人都能随时看到以下最新信息。

IT项目管理 - 需求分析

需求，是为了满足人生理或者心理上的需要而产生的；放到项目中来，就是为了满足企业发展的需要，而产生的想法，是项目（产品）的来源。

显性和隐性： 需求可以分为显性需求和隐性需求，显性需求是表面的，隐性需求是表面之下，需求人无意识、模糊、没有明确需要的“潜在性需求”，往往一个项目成功与否都和是否充分get到隐性需求有关。

不稳定性： 从心理学来讲，随着知识面的深入和扩大，人的期望值是逐渐提高的，项目结果也是在不断完善、优化过程中变化。

渐进明细： 一个项目从产生想法到最终落地，从无到有，会随着对项目理解的深入、知识面的扩展、其他参与人员对项目的期望，逐步变得清晰，产品细节也逐步凸显出来，最终形成一个被大部分人员认可的且具备技术方案的可落地产品原型。

因此，在需求分析过程中，既要保证充分挖掘用户的隐性需求，又要保障项目不会因为隐性需求显性化带来的范围失控，同时要针对需求进行逐级细化，最大限度、最小粒度的清晰化需求内容，最终保障需求在实施过程中的平稳、高效。

在需求收集过程中，我们需要结合各种因素判断需求的有效性，即到底要不要做，如何做，价值有效性主要来源以下两个方面：

战略层面： 任何需求都必须符合企业发展战略，在商业模式、经济价值、预算成本等方面进行统一考量。例如，抖音要做“直播带货”，这是一个很大的动作，必须要考虑市场环境、商业价值、竞争环境等因素。战略性需求全部属于强需求。

用户层面： 我们需要考虑这个需求到底能解决用户的哪些痛点、带来什么影响，为用户带来的价值是什么，用户体验如何等等。

产品层面： 产品定位、功能、内容、安全性、阶段规划等，聚焦产品本身，即使需求合理，但是不属于当前产品应该做的，也属于低价值或无效需求。其次还要考虑 新需求对产品技术、架构等次要层面的影响。

其他层面： 例如资源、预算、技术储备等，巧妇难为无米之炊。

需求的最原始最基层的目标是保证项目落地。但是满足这种目标是远远不够的，还要考虑各个需求人对项目的态度、期望值、企业环境政策（PMP的事业环境因素）等等，所以 需求的目标是一个综合性的，要想达到最终目标，就要在需求中更深更广的挖掘这些因素，并在后续过程中逐一实现。

需求分析是在“获取-分析-获取”中不断循环进行的，逐步将项目清晰化、固定化，直到项目交付上线结束。

日常项目中常见的需求收集方式就是访谈（面对面沟通），与主要需求人、被影响方、依赖方进行一对一或者组织会议的方式进行收集。需求来源主体主要包括：

明确了需求来源的主体，就可以通过各种方式进行沟通收集，例如 一对一访谈、头脑风暴、问卷调研、标杆对照、专家顾问等。

分析过程中，首先要把握住客户需求的核心内容，“客户需要的不是一艘航母，而是一艘能过河的船”，因此，我们有很多可替代方案去满足要求，而不是做一个大而全、不伦不类的东西。

针对需求收集结果，结合业务场景、目标结果、紧急重要程度等，进行分类，定位核心内容和优先级。

四象限原则

按照紧急重要程度排列优先级

重要紧急：尽快细化需求，分配优势资源，抓紧完成

重要不紧急：重点关注，保证质量按时交付，避免转化为紧急任务

紧急不重要：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

不重要不紧急：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

金字塔模型

定义基础的核心的功能，优先满足核心基础需求，然后再考虑能力扩展，最后形成业务生态。

目标产品是为了实现主要需求，并不能满足所有人的需求，因此需求细化过程中，要注意取舍。

IT专业项目管理常见问题及答案

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：